Cronología de una batalla cultural: el poder de las madres comunitarias
(31/08/2026)
Cuenta con una sólida trayectoria en pedagogía, investigación social y formulación de políticas públicas, con énfasis en la garantía de los derechos de niñas, niños y adolescentes desde un enfoque territorial e inclusivo.
Ha trabajado en el Ministerio de Educación Nacional y en entidades territoriales, así como organismos internacionales como UNICEF y la Organización de Estados Iberoamericanos-OEI. y fue directora del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.
Por Astrid Cáceres.
Muchas cosas ocurrieron en la batalla cultural de los últimos días. De repente, la palabra NIÑA desapareció de los lenguajes institucionales, pero reapareció con fuerza en las redes y en las calles que no callan.
La idea de la «ideologización» de niñas, niños y adolescentes se vinculó tanto con el sector educativo como con la negación del ya famoso «Aquí estuvo: resistencia chiquita». Redes, colectivos y personas de distintos lugares defendieron con vehemencia un asunto que no admite retroceso: la palabra NIÑA, con toda su fuerza y significado, debe volver a todos los lenguajes que usamos. Sin embargo, pasó inadvertido un hecho que permite distinguir dos formas de gestionar lo social —una asociada a la izquierda y otra a la derecha— y que ha generado un cambio sustancial en la toma de decisiones de entidades como el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, que hasta hace poco tuve el honor de dirigir.
Me explicaré mejor para mostrar cómo una misma frase puede revelar modelos de gobernanza distintos. Durante el gobierno Petro pronunciamos con orgullo la frase «una madre comunitaria como directora regional». Al principio parecía imposible; después, cuando se hizo realidad, celebramos que 17 mujeres con estudios de posgrado se convirtieran en asesoras de despacho y ejercieran, por encargo, como directoras regionales. Hoy, en cambio, esa misma frase se utiliza con un tono clasista para insinuar que en esas regionales pudo haber corrupción y que una madre comunitaria no está capacitada para dirigir. El contraste revela dos formas opuestas de entender quién puede tomar decisiones en las entidades sociales.
Al parecer, ni el posgrado ni la experiencia de las madres comunitarias son suficientes para que se les reconozca la capacidad de tomar decisiones. Esta postura es evidentemente clasista: las condena a no tener opciones de crecimiento laboral y, mucho menos, a ocupar cargos de poder o dirección. Esto constituye, en sí mismo, parte de la batalla cultural.
Detrás de ese prejuicio está la idea de que, para administrar lo social, no hace falta conocer las realidades sobre las que se decide. Así, la experiencia administrativa se presenta como la única válida para dirigir, mientras se excluye del poder a maestras, trabajadores sociales, profesionales de la psicología y otros perfiles vinculados directamente con la misión institucional. Dentro de esa jerarquía del saber, la pedagogía suele ocupar uno de los lugares más relegados.
Esta mirada de la gobernanza afianza la idea de que las entidades de carácter social pueden administrarse como cualquier empresa o incluso como una entidad contratante de obras públicas. La misión institucional se reduce a redactar lineamientos, mientras los profesionales del ámbito social se convierten en ejecutores de modelos diseñados a la medida de los «operadores» encargados de implementarlos. En el fondo existe una jerarquía del saber: quienes conocen y ejecutan la misión reciben menor remuneración y quedan fuera de la toma de decisiones, mientras quienes contratan y definen cómo hacerlo concentran el poder.
Da lo mismo si se trata de un centro de primera infancia, de un programa de responsabilidad penal, de una carretera o de un edificio: lo social se convierte en un modelo de negocio que fortalece a operadores externos, mientras el Estado se limita a contratarlos y supervisarlos. Se configura entonces una administración alejada de la gente, temerosa de acercarse a las comunidades y de asumir un compromiso social directo. Este modelo no ha demostrado producir cambios estructurales porque evita los territorios donde la intervención resulta más compleja: la ruralidad dispersa, los barrios marginados y otros lugares a los que «el operador» no llega. En consecuencia, tampoco llega al corazón de los problemas.
El otro modelo, el que implementamos, sostiene que las decisiones de política pública deben ser tomadas por personas que han vivido y comprendido la misión de la entidad y que, además, cuentan con formación social relacionada con ella. En este enfoque, el componente administrativo presta el apoyo necesario para alcanzar los objetivos sociales.
Ese fue el modelo que vivimos durante el gobierno Petro: profesionales de la pedagogía, la psicología, el trabajo social y la nutrición, defensores de familia y madres comunitarias con estudios de posgrado pudieron dirigir distintas áreas de la entidad. Para hacerlo, contaron con equipos administrativos y jurídicos capaces de protegerlas y orientar las decisiones sin sacrificar el rigor técnico.
En numerosas regionales recibieron no solo el apoyo de las comunidades, sino también el de los propios equipos, que comprobaron que cualquier persona podía llegar a un cargo directivo si reunía la transparencia y la formación social necesarias para equilibrar el rigor técnico, el compromiso social y la participación comunitaria. Además, las madres comunitarias, quienes sostienen la mayor cobertura de atención a la primera infancia, pudieron verse reflejadas, reconocidas y respaldadas por compañeras que habían cursado estudios de posgrado.
Vale la pena conocerlas: conocer sus historias de vida, sus decisiones, la manera en que protegieron a las regionales de la voracidad electoral y la forma en que asumieron momentos históricos como la vinculación laboral de las primeras madres comunitarias. Cada uno de esos procesos merece un capítulo completo. Comparto parte de su historia porque soy, en esencia, maestra y porque estoy convencida de que conocer de cerca a niñas, niños y adolescentes no solo mejora la toma de decisiones, sino que constituye un requisito indispensable para dirigir con acierto entidades que, ante todo, debe amarlos.
Nota final: la entidad quedó con recursos y procedimientos destinados a promover que muchas madres comunitarias puedan cursar licenciaturas y especializaciones. Esa oportunidad de formación también forma parte de la transformación que dejamos para reconocer su labor.
*La Tribuna es el espacio de columnas de pensamiento de nuestros analistas y expertos en Cuestión Pública. Sus contenidos no comprometen al medio.
